天九共享集团卢俊卿：驱动共享经济的核心动力是抱团

2015到2018年，共享单车成了共享经济的一个现象级项目、近几年最受瞩目的创业明星和独角兽。而说到“共享”，不能不提的就是由卢俊卿掌舵的天九共享集团，这个国内最早提出“共享经济”的企业。

早在1999年，天九共享集团董事局主席卢俊卿先生便在北大的演讲中开玩笑道：“未来除了老婆和牙刷，一切都会共享”。尔后19年，天九共享集团便一直深耕共享经济，所以，当共享单车被天九共享以一种看似“逆主流”的冷静态度审视时，有人不免倒戈：天九共享恐怕变保守了。可是，短短3年过后，共享单车领域的企业数量由当初的“能填满一张A4纸”，变成了如今的寥寥几个，“即便凑在一起，也凑不满一行标题”。同样是在这三年，天九共享却成功孵化了40多家独角兽和准独角兽，成功率高达80%。

曾经风光无限、经常占据商业头条的共享单车，已落入抱团涨价、相继被兼并的现状，天九共享则只是深感创业不易、守业更难，寒冬之后也自会有真正的英雄企业屹立不倒，这不是一个哀鸿遍野的时刻，而是一个大浪淘沙的阶段。

这里边蕴含着天九共享对新事物的欣赏和对大势的准确判断，因为，天九共享审视任何一个新兴项目的视角，从不是项目的形式，而是它的模式。因为模式代表趋势，所以每当市面上涌现出一个新模式，就代表一种新趋势的开始。而不是一个新项目，就能开辟一条新路。

天九共享集团董事局主席卢俊卿先生

用卢俊卿的话来说：“驱动共享经济的核心动力，就是抱团，而抱团模式本身又在随着时代发展而发生不断的迭代。如今抱团发展已经到了3.0时代。众所周知，1.0时代是靠亲朋好友所代表的小圈子抱团;2.0是靠商会、协会及其他社会组织为代表的中圈子抱团;而3.0时代呢?则是靠大数据平台抱团。”为了便于人们理解，他还打了一个通俗的比喻——抱团1.0如同“水井资源共享”，抱团2.0如同“河流资源共享”，而抱团3.0如同“汪洋资源共享”。体量差异，一目了然。

以此为思考的起点，在天九共享看来，孵化独角兽并不在于对方是什么行业、什么领域，只是在于是否能助其从1.0或2.0蜕变成3.0。而它洞察一个项目和企业的未来，也不是看其财报和规模，而是看其是否拥有3.0的潜力或特征。

事实证明，天九共享的坚守是正确的。在几乎每天都有创业公司死掉的三年里，天九共享却再一次“逆主流”地“逆势增长”，成功孵化了嗖嗖身边、汉邦剪裁等40多家独角兽和准独角兽”，为数十万企业提供共享服务平台，为社会创造了大量的工作岗位、创业机会和地方税收。2018年11月20日，天九共享集团美国公司在纽约开业，更是标志着天九共享独角兽孵化器已带着全球化的发展战略和布局，正式登上国际舞台，未来将带动更多中国企业走向世界。

在大数据赋能的“抱团3.0”时代，如何通过“拥抱”带来“引爆”?卢俊卿在近期开诚布公地道出“抱团三部曲”。

首先是共创，不仅共同开创项目，更共同开创市场，从国内到国际，以国际视野来升级企业事业。其次是共享，经过几十年的积累与拓展，天九共享从线上到线下、从国内到国外已经拥有了遍布全球的数十万个优秀企业家资源，汇聚了海量的资本、海量的人脉、海量的项目，形成一个从虚拟到实体都能各取所需、各尽所能、各得其所的“超级数据库平台”，并能智能化的进行自由流动、任意组合，实现针对性的最优资源配置，最终达到共赢。参与的每一方都能获得货真价实的回报，彼此都是“动力”的提供者，也是速度叠加后的“极速”拥有者。

卢俊卿举到一个真实的例子，在天九共享所孵化的项目中，有一个名叫“新橙派果汁机器人”的企业，是全世界首家能给水果自动削皮并去籽的智能机器人。如果将其置于传统模式中，那便是企业自己去募资，在全国数以百计的城市推广、运用、落地、运营、服务、售后等等，工作体量之大，成本之高，不仅是初创公司难以承受的，就连一些巨头公司也会捉襟见肘。

而在“抱团3.0”的赋能中，天九共享科学的将全国市场划分成900个扁平化的区域，在每个区域都拥有一些成功的企业家资源，这些因地制宜的企业家拥有极大的先天优势，对本地市场、消费行为、用户习惯了如指掌，宛如一个本地化的大数据枢纽，解决了信息不对称与信息盲区的巨大难题。

然后他们彼此连接、通力合作，用各自独立的资本、团队、人脉、管理、智慧组成一个个互相嵌入的系统，对症下药，一齐运作项目。试想一下，900个区域的900个企业家，和一个企业的一个企业家，能量对比孰大孰小?再打个比喻，900座各有所长的专科医院，和一个专科门诊，研究同一个市场症结，能力孰大孰小?所以，新橙派通过抱团3.0，成本大幅降低，效率指数级增长，将以零投资的“轻盈步伐”，实现闪电式扩张，迅速占领全国市场，从蚂蚁变成大象。

要知道，对于任何一个新兴领域，输掉先机，就是输掉生机。所以，当所有的跟风变成了一起跟着疯，为数不多的清醒者，则懂得抱团取暖，在时代的路口与下个春天相逢。