张宏伟：开启跨越式发展之门的金钥匙

中国民生银行作为中国民营资本经营的“试验田”，于1996年由59家股东（其中48家为民营企业）发起成立，20年来，已从成立之初存款仅40亿元，年净利润1.5亿元的民营小银行一跃成为总资产超4万亿元，年净利润超过400亿元的全国性商业银行，实现了业界权威看似不可能的跨越式增长。民生银行超常规的快速发展引起了国内外关注中国金融改革的经济学家浓厚研究兴趣，他们亟需释疑的是，开启民生银行跨越式发展之门的金钥匙究竟是什么？

民生银行之所以能以其不俗的表现在中国金融界刮起一股创新型跨越式发展的浩荡春风，与其民营体制密不可分。在与市场深度融合的民营体制下，成功的现代企业制度和灵活高效的机制建设，加上决策层前瞻性战略眼光和驾驭市场商业生态环境的创新型能力以及高素质经营团队的强势执行力，打造出了具有强大核心竞争力和自身经营特色的高成长型中国最佳商业银行。有人说，民生银行成功的最大价值，不在于其自身资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。还有人说，民生银行的发展路径或许就是中国银行业改革的发展方向。

前瞻性战略定位 创新型制度建设

民生银行20年发展的崭新路标是什么？我们首先想到的自然是制度创新。民生银行制度创新的动力来源于它的民营体制，其非公所有制背景股东的市场化思维和对投资明确而迫切的回报要求，形成了一种天然的体制约束关系，如果你不能为股东带来高额回报，股东自然会弃你而去。这种体制约束对于企业管理者而言，压力之巨大可想而知。为了实现股东们最单纯的回报愿望，必须把效率、效益放在第一位，而制度创新就是当务之急。制度创新是远见型战略、科学型管理、智慧型人才、规范型制度和创新型文化五方面的交集与融合。民生银行的独特之处是，其民营体制使这种交集亮点频出，特色鲜明；融合更加广泛，更有深度。这就是民生银行的制度创新更贴近市场、更务实灵活、更富有创造力的根本原因之一。

民生银行与民营经济同根同源。民生银行在发展中逐步确立了“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”三大战略，打造最具特色的银行，其特色主要包括：鲜明的业务特色，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重；高效的收入特色，即利息收入与非利息收入并举；差异化的客户特色，即以民营企业、小微企业、零售高端客户为主要客户。民生银行在积极推进融资加融智服务高端客户特色战略的同时，发现并挖掘到小微企业这个蓄积量极大的金矿，率先在银行业同质化竞争中快速成功转型。准确的战略定位不仅仅出于作为首家民营银行的历史使命感和强烈的社会责任，更源于决策层独特的前瞻性战略眼光。

20年来，民生银行的制度创新在优化内部组织结构、培养高素质的经营管理团队、创新业务发展模式、完善高效的风险控制系统等方面成果丰硕，强有力的制度体系凝聚整个团队的智慧和合力引领发展，铸就了今日的辉煌。

所有成功的企业都离不开杰出的企业家，对于民营企业来说尤其如此。民生银行的创始人经叔平先生在近耄耋之年献言中央，并领命创建民生银行“这块试验田”，以其传奇经历和人格魅力成为民生银行的灵魂和品牌象征，并把作为股东的民营企业家们的心凝聚在一起，东方集团作为主要股东之一对此感受颇深。经叔平先生的发展思想、信念和对祖国、事业的热爱极大地影响着后来的企业领导者和整个银行团队，进而形成了民生银行“服务大众，情系民生”的企业文化和创新、智慧、务实、进取的企业精神。民生银行的发展经历证明了，优秀企业家在民营经济发展中所具有的作用无可替代，而只有民营企业才是企业家成长的沃土和施展才华的最广阔天地。

向大型化、混业经营和专业化、国际化升级

随着“走出去”国际化战略的推进和我国利率市场化、金融脱媒的进程加速以及经济转型中城镇化、互联网、金融产业整合，银行业面临前所未有的机遇与挑战，挑战的重点将落在对市场化的深刻理解和把握以及对市场生态环境的适应和驾驭能力上。在这个挑战中，民生银行的体制优势更加凸现，在灵活高效机制的推动下，围绕三大战略，积极创新业务发展模式，成功推进战略转型。2015年初推出的“凤凰计划”，就是民生银行战略转型升级的系统性改革方案，聚焦于事业部改革、分行转型、中后台梳理优化三大任务，并通过制度优势、人才优势转化成市场优势，以其源于体制所特有的活力，推动企业向大型化、混业经营、专业化、国际化的方向发展。

民生银行作为民营资本“这块试验田”的成功虽然堪称伟大，然而与其创始人所说的“100年之后，达到像花旗、汇丰那样的规模，办成一家百年老店”愿景相比仍可谓任重而道远。人们常说，一个伟大的企业必须具备两点：一是规模足够大，二是时间足够长。这也是民生银行及其股东们的理想和愿望。它就像一艘鼓满风帆的大船，已驶出了初期发育的港湾，正载着这个伟大理想，以崭新的雄姿奔向世界金融的深蓝大洋。

(本文作者系东方集团董事长、中国民生银行副董事长)