童赠银：新银行 新探索

童赠银 1996 年至1997 年任中国民生银行第一任行长

民生银行是在中国金融改革深化和银行业竞争加剧的环境中诞生的，虽然创业艰难，但民生银行有几个有利条件：一是没有历史包袱；二是没有行政干预；三是作为股份制银行，没有过去的条条框框；四是作为一家全新的银行，一切从零开始，发展空间很大。

创办之初的民生银行是一张白纸，能否办好就看“画师”的水平了。对于民生银行的发展，我们当时主要定位为三句话：一是新体制，二是办出特色，三是重视人才。

创新体制

作为一家全新的银行，民生银行的体制机制与其他银行有着明显的不同，主要表现在四个方面：

一是作为中国银行业改革试验田，国务院和中国人民银行都要求把民生银行办成一家全国性商业银行，办成一家自主经营、自担风险、自负盈亏、自我发展的商业银行。

二是民生银行建立了现代企业的公司治理体系，董事会、监事会制度运行顺畅。民生银行成立时有59 个股东，19个董事会成员、7 个监事会成员绝大多数都是从股东中产生。董事会每年召开例会，要求经营层在进行重大决策时都要向董事会报告，牵涉重大问题经董事会充分讨论。此外，每年还召开两次监事会会议，对银行情况进行监督管理。中国人民银行对民生银行的监管也比较严格。我此前也参加过一些国有商业银行和其他金融机构的董事会会议，和它们的董事会会议不同，我们的董事会是“硬碰硬”，最后往往要投票表决，每个人都要签字确认。

三是董事会和管理层的关系非常明确，管理层通过董事会行政审核聘任，任期三年。在民生银行，董事会是决策机构，董事会闭会期间，董事长有决定权。我作为行长，执行董事会的决议。董事会是重大问题的决策者，经营层是执行者。在民生银行，两者的配合比较好。特别是董事长经老对我的工作很支持，我和经老之间合作很好。我的感觉是，到民生银行以后，在行长职权范围内，办事相当顺手。行长对董事会负责，副行长对行长负责。行长有职有权，日常经营决策、业务工作组织指挥，都是由行长拍板决定。同以前在政府机关的工作相比，我的体会就更深了。

四是实行行员制管理，从行领导到各级管理人员都不是官员，都没有行政级别，员工的工资待遇与企业效益和自身业绩挂钩。

办出特色

上世纪90 年代中后期，中国经济年均增长10％左右，国有企业利润年增长只有4%-5％，三资企业与民营企业的利润年增长却有20%-25％。正是三资企业和民营企业构成了中国经济新的增长点，但是这些企业从国有商业银行获得贷款比较困难，人民银行每年给予国有商业银行的贷款规模有限，这碗饭国有大中型企业还不够吃，新型民营企业更吃不上。民生银行就是要再做一碗饭，虽然是一小碗，但重点给那些吃不上大碗饭的人，为他们开辟一条新的融资渠道。

因此，民生银行在创立初期，就把市场定位为民营经济，把贷款重点投向民营企业，这在当时的中国银行业算是一大突破。对于资金实力有限的民生银行来说，既要开展业务、实现较快发展，又要保证资产质量、实现稳健经营，确实并非易事。经过全行上下的励精图治，民生银行逐渐办出了特色，在服务民营企业方面确立了一定的优势。

重视人才

商业银行之间的竞争，归根到底是人才的竞争。银行的竞争实力、管理水平、服务效率等，都取决于人才。有什么样的人才，就有什么样的服务理念和创新能力，尤其表现在对经济的预判、市场的把握，以及金融产品研发、金融服务完善、管理水平改进、银行经营效益和客户效益提升等方面。要将民生银行办成一家高度市场化的银行，就需要一支高素质的人才队伍。

我想，要下功夫解决人的问题，吸引优秀的人才加盟。既要严格人才录用程序，广纳优秀人才，又要在人才培养和使用方面下功夫，让人才“引得进、留得住、用得好”。

要吸引优秀人才加盟，很重要的一点就是通过发挥民营金融企业的体制优势，建立良好的激励机制。比如，设立“行长基金”，奖励那些有突出贡献的员工；提供购房补贴，或者一定额度的低息贷款，让员工们能够买房；员工养老和医疗可以参加社会统筹，同时购买人寿保险，再在公益金中给予一定补贴。通过实施这些举措，民生银行不断吸引着优秀人才加盟，调动了员工的积极性，增进了员工的归属感，推进着民生银行的事业不断向前发展。